Storie d'impresa

Come ottenere la leadership e la motivazione dei manager?

La gestione del "team leader" in azienda spiegata da Maurizio Papa


07/09/2020

di Giorgio Nadali


Maurizio Papa

Maurizio Papa, coach motivazionale specializzato in Performance per AD, Direttori o Manager, ci spiega perché la gestione del Team Leader in azienda è di fondamentale importanza.

Quali sono le aree di miglioramento in un’azienda? 
Ad oggi, nella mia carriera, avrò lavorato con più di 150 aziende. Il vantaggio di questa esperienza è la naturale possibilità di estrarre dei comuni denominatori riguardanti la media dei problemi e le loro cause. Il primo fattore da considerare è che le aree di miglioramento all’interno di una azienda sono molto legate alle caratteristiche di gestione del Team Leader.  I fenomeni sono perfettamente correlati. Riguardo agli Stili di Leadership, personalmente da sempre mi riferisco ai colori della personalità che impattano e condizionano in modo importante i rapporti con i collaboratori, con il Team, con l’organizzazione delle attività e soprattutto con “l’idea” dell’azienda perfetta, sviluppando quindi le “aspettative” sulle quali si fonda la leadership stessa. 
Per questione di sintesi, può essere utile analizzare i principali 2 casi che riscontriamo con maggior frequenza.

La Personalità Rossa 
Una personalità “rossa”, molto comune nel mondo imprenditoriale, tenderà a porsi in modo molto autoritario, determinato, manifestando una certa fretta nella realizzazione delle attività e relativi risultati, lanciando visioni strategiche forti e ambiziose. 
I problemi di questa gestione si manifestano solitamente attraverso un susseguirsi di strategie e decisioni frequenti, poco strutturate in termini di step e programmi, che farà sentire i manager allo sbando e stressati dal ritmo e dalle variazioni. Insomma una gestione dove la parte passionale la si respira in ogni momento e reparto. 
Questa modalità è utile per l’ambizione e l’energia di crescita. 
Purtroppo, se non bilanciata dalla parte più metodica, incrementa stress e conflitti interni tra persone e reparti, facendo percepire carenza di certezze e metodi per le persone e funzioni che invece vorrebbero maggior stabilità e sicurezza di percorso. In questa situazione il Team Leader sente la costante percezione di non avere le risorse e competenze corrette al suo fianco, motivo per cui vengo chiamato in azienda. Per contro i collaboratori sentono di non avere una guida stabile che invece vivono come un susseguirsi di idee e desideri, poco programmati e strutturati. Il Risultato finale è che questo porta un grande dispendio di energie, denaro, tempo, in quanto ci si trova sempre in movimento, ma di fatto facendo poca strada in termini di costruzione di progetto, che sarà spesso oggetto di revisioni. In sintesi abbiamo dedotto che questa Leadership punta sulla Visione e sull’aspetto della realizzazione a breve termine, puntando meno alla base strutturale del progetto stesso, facendo fatica a costruire dalle fondamenta. Questa leadership infatti è “tirata dall’alto, dall’ambizione”. Ovviamente di tutto ciò il TL, in una prima fase non ne è consapevole. Devono passare un po’ di anni e di insuccessi per maturare l’idea che forse qualcosa è diverso da come lui/lei la vede.

Il secondo caso altrettanto frequente è la Leadership “blu”. 
Questa, opposta al caso precedente, appare molto razionale, procede per step, è molto orientata all’efficienza e al “fare”, rispettando metodi e regole. Quindi i processi e l’organizzazione sono molto centrali nel focus di questa azienda. I problemi che genera questa modalità è che di contro, manca la parte emozionale, la “condivisione del sogno dell’imprenditore”. Manca la risposta alla domanda “perché lo facciamo“ oltre al “cosa facciamo”. 
Gli effetti di questa modalità sono i seguenti: 
Il team e i collaboratori percepiscono che c’è poca grinta nella gestione, non si osa, non si attacca, le persone più estroverse si sentono con le mani legate e scalpitano. Viene percepita troppa prudenza. Si può arrivare a vivere frustrazione perché dall’interno si vedono le azioni positive fatte dai concorrenti in modo tempestivo, organizzate e con buoni risultati. Si percepisce inoltre la dinamica dove si parla per molto tempo delle solite cose, dei soliti progetti che procedono lentamente e non mostrano risultati evidenti.

La percezione TL 
Dall’altra parte, il TL percepisce che, incomprensibilmente, non si raggiungono i risultati sperati, nonostante l’aver comunicato tempi, metodi e procedure. Anche in questo caso il TL può lamentare la mancanza di professionalità e managerialità nel Team, in quanto non in grado di dare valore ai processi e all’organizzazione che “naturalmente” dovrebbe portare i risultati attesi.

Risultato finale 
Nell’insieme questa dinamica porta ad un grande utilizzo di risorse e di energie, impiegando molto tempo per raggiungere micro risultati, e in cui si è più concentrati sul processo e meno sull’obiettivo. Questa situazione può generare l’uscita dei migliori manager in quanto frustrati. Questo accade perché questa cultura non valorizza le persone, le competenze, l’intuizione ma solo le regole e il modello organizzativo. Possiamo confermare quindi che i problemi non sono solamente “oggettivi” ma dipendono precisamente dallo stile di guida che scarica a terra effetti importanti.

Quali sono le caratteristiche di un'ottima leadership? 
Premetto che una ottima leadership è frutto di un processo di evoluzione personale, che passa da successi, tentativi, errori e correttivi. Oserei definire la Leadership come un nuovo equilibrio rispetto alla personalità di partenza. La Leadership è prima di tutto un processo di consapevolezza riguardo:

Cos’è una Visione e qual è il suo potere;

Cosa accade di produttivo o meno dentro il Leader;

Perché le persone dovrebbero seguire un Leader;

Con la pratica, gli studi e il tempo si matura aggiungendo alcuni elementi:

Cosa devo sapere di me come TL?

Di cosa hanno bisogno gli altri, in termini emozionali e motivazionali per seguirmi e sviluppare il mio sogno?

Quali competenze devo sviluppare nel mio team per realizzare il sogno?

Qual è il rapporto tra sogno, persone e modello organizzativo?

Soltanto quando il Leader è consapevole di tutto ciò ed inizia ad avere una mente strutturata al riguardo allora la Leadership prende corpo portando alle seguenti azioni pratiche:

-             Il Leader sa come deve condividere il suo sogno, con chi e ogni quanto;

-             Sa come organizzare le funzioni e i Ruoli all’interno del suo modello organizzativo

-             È in grado di ingaggiare i manager nei confronti dei loro ruoli in termini di Responsabilità - Obiettivi e attività

-             È in grado di leggere le caratteristiche e il potenziale dei collaboratori e svilupparlo giorno dopo giorno, passando dai successi e dagli errori;

-             È in grado di leggere fatti e accadimenti avendo misurato i risultati delle azioni proprie e degli altri, riferendosi meno a percezioni e a giudizi sommari;

-               È in grado di leggere il cambiamento e di portarlo all’interno della propria azienda restituendolo al mondo esterno.

-             È in grado di fissare degli standard di erogazione e di servizio.

In tutto ciò, la Leadership è una capacità così complessa che di questi tempi non è più possibile attendere che i fatti quotidiani sviluppino adeguatamente tutto ciò che serve. L’apprendimento generato dal training e dal coaching è un fantastico acceleratore che accorcia notevolmente i tempi di addestramento, calibrandolo precisamente sugli accadimenti utili e concreti.

Quali difficoltà incontra maggiormente nel Suoi clienti? 
Mi sento di dire che quelle che incontro ogni giorno non sono difficoltà ma normali passaggi di apprendimento. Tutti gli argomenti che abbiamo appena visto, passano dall’apprendimento, ovvero lo sviluppo del “fare nuove azioni”, che portano nuovi risultati, attraverso nuovi metodi e competenze. Tutto questo non è un “copia e incolla” ma è la maturazione di un individuo e della sua professionalità. Premesso questo, se vogliamo contestualizzarle come difficoltà, riguardano una cosa molto semplice. L’evoluzione di una persona e di un team, passa dal rendere più equilibrato l’assetto dei colori della personalità, dei driver motivazionali e quindi delle capacità di gestione. Apprendere ed evolversi significa quindi spostarsi da un tipo di equilibrio ad un altro. Giorno dopo giorno. Non è una cosa razionale. Lo diventa. Prima è un lavoro profondo, inconscio. Si svelano delle verità. Arrivano degli “Insight”. La difficoltà che si può riscontrare prima o poi da parte di ognuno di noi in precise situazioni è chiamata “resistenza”. L’apprendimento ha come contraltare la resistenza al cambiamento, che nasce da frasi semplicissime:

Ho capito … ma lo faccio domani;

Io sono già cambiato parecchio;

Tocca all’altro fare questo;

Nel tempo, giorno dopo giorno, il modello interiore della persona troverà il suo personale modo di evolversi rispetto a sé stesso e alle situazioni.

Come capire la personalità di un Team Leader

È importante osservare quali sono le cose importanti per lui/lei.

Esempio: se per me è importante creare qualcosa che non c’è, essere il numero uno, sviluppare in grande delle attività, avere una certa fretta nel realizzare tutto ciò, allora c’è del rosso, colore dell’ambizione e della conquista. Se per me sono importanti la relazione, la novità e il cambiamento, la parte commerciale, c’è una buona dose di giallo, colore del sole. Se per me è importante aiutare gli altri, sostenere gli altri, fare le cose in modo affidabile, rispettando la situazione attuale, senza cambiarla o stravolgerla allora c’è del verde, colore della fiducia e del supporto agli altri. Se per me è importante la regola, il processo, il metodo allora c’è del blu che mette in evidenza il come arrivare alle cose. In tutto ciò ricordiamoci sempre che su 4 colori noi siamo forti sicuramente su 2, talvolta 3. E ricordiamoci che ogni colore ha la sua potenza e la sua area di miglioramento, che dobbiamo sempre considerare per migliorare la performance. Attenzione: sotto stress questi equilibri incidono ancora di più.

Qual è l'utilità del business coaching nel rapporto costo/benefici? 
Prima di tutto cambia l’efficienza, ovvero quante energie e risorse investiamo per ottenere un risultato “buona la prima”. L’esempio potrebbe essere legato alla guida di una automobile sul ghiaccio e sul bagnato: una cosa è fare delle azioni istintive, sperando che portino il risultato sperato. Una cosa è fare delle azioni, talvolta anche controintuitive, sapendo perché lo stiamo facendo, su quali leve stiamo agendo e quindi quale risultato è possibile ottenere, incluse le attività dedicate ai correttivi. Molto spesso tra i reparti di un’azienda le cose vengono gestite più volte a causa di mille problemi precedenti. Questo genera costi occulti. Porta via tempo che costa ai manager e all’intera azienda. 
Relazione del Team: quando le persone sanno dove sta andando l’azienda e come possono contribuire alla creazione del sogno, si sentono di dare il meglio. Lo stipendio che paghiamo non si riferirà più alla “parte meccanica “ della persona cioè al suo operato, ma anche alla parte creativa e di miglioramento di ciò che fa, che avrà un impatto anche sulle altre funzioni migliorando il flusso generale delle cose. 
Innovazione e sviluppo: solamente quando i due elementi precedenti sono emersi allora le persone sosterranno il cambiamento necessario alla crescita dell’azienda. Avranno voglia di evolversi. Saranno pronte ad evolversi. 
Durante le riunioni saranno più partecipi. Offriranno nuove idee. Saranno più tenaci nonostante le difficoltà. 
Leadership dell’Imprenditore e del Board. Finalmente lui sarà libero di occuparsi della strategia, perché delle attività tattiche se ne occuperanno i manager nel modo migliore. Il Leader sentirà di avere una squadra.

Su quali aspetti deve focalizzarsi la performance del management? 
La performance è un mondo veramente affascinante se la consideriamo come qualcosa di più rispetto a “fai quello che mi aspetto”. Tecnicamente la performance misura per quanto tempo, con quale curva di costanza, un manager realizza i risultati rispetto al mandato, fatto di obiettivi quantitativi e qualitativi. Colui che gestisce manager e relative performance deve sapere che questa è il risultato di: motivazione + chiarezza di mandato + capacità + metodo + massa critica (la quantità delle azioni svolte per raggiungere gli obiettivi).
Come possiamo notare c’è molto lavoro da fare per governare le performance proprie e altrui. Concentrarsi su questi 5 elementi assicura un grande risultato stabile nel tempo e una crescita esponenziale dei singoli e del team. Se vogliamo concentrarci su qualche elemento macro possiamo dire che calibrare i manager ed il team su alcune domande strategiche può fare la differenza. Alcune di queste domande possono essere le seguenti:

Quale impatto ho io sulla realizzazione della visione strategica?

Quale impatto ho sul cliente e sugli stake holders?

Con quali reparti è necessario che io rimanga connesso per contribuire alla visione strategica?

Attraverso quali step io potrò sviluppare il progetto nel mio reparto?

Di quali risorse ho bisogno (competenze, strumenti, ore lavoro, etc)?

Dove le trovo?

Come misuro tutto ciò?

Sicuramente questo set di domande aiuta a renderci consapevolmente protagonisti del progetto e con una virtuosa visione di insieme.

Ci esponga una case history esemplificativa 
Vi parlerò di un caso di Leadership Rossa. 
Settore dei servizi. B2C, quindi contatto con il pubblico. 
Il Team Leader AD, che non è la proprietà, ha una vena ambiziosa altissima, senso della qualità estremo, dettato anche dai propri valori personali. Deve anticipare il cambiamento rispetto ai concorrenti, deve far felici i clienti, vuole rendere felici gli azionisti. Dall’altra parte il Mercato nel quale opera è complesso, condizionato da scelte economiche e politiche. Ci sono vincoli importanti che non permettono al Team Leader di operare come preferisce, deve rispettare dei limiti, ma nel contempo deve portare risultati, altrimenti gli azionisti potrebbero trovarsi a dover gestire delle criticità di servizio e di feedback non eccellenti causando criticità importanti. 
I suoi manager quindi sono tra l’incudine e il martello. 
Sempre sotto pressione in termini di obiettivi che si alzavano rapidamente, tempi stretti, incarichi quasi sempre al limite delle risorse disponibili.  
Lo stile di leadership dell’AD è direttivo, impaziente, coinvolge nella visione strategica ma è penalizzante nel rapporto diretto, mai un complimento, mai soddisfatto. 
In questo divenire degli eventi gli errori sono all’ordine del giorno. In questa situazione l’AD si sente costantemente coinvolto nel problem solving, a suo dire, originato dai manager. 
Il tavolo dei manager è spaccato, conflitti all’interno, timori e pressioni reciproche. I colleghi vengono vissuti come “tu sei il mio limite per cui io non riesco a raggiungere l’obiettivo che mi ha dato il capo”.  Ad un certo momento l’AD ha un’intuizione: “Io faccio parte del problema, non è possibile che il problema siano solo gli altri. Inoltre comunico cose che vengono costantemente percepite negativamente. Ho bisogno di aiuto. Mi serve chi si occupa di Team, relazione tra le persone, di creare nuovi equilibri interni al tavolo manageriale”. 
È partito un percorso, prima centrato sulla conoscenza di se stesso, sulla consapevolezza dell’impatto del proprio comportamento sul sistema e persone. Parte di percorso dedicato ai componenti del Board, 15 manager. Questo ha modificato molto velocemente la chiave di lettura di tutti gli accadimenti, alleggerendo la tensione e i conflitti interni. 
Nella seconda fase, abbiamo lavorato sulla fase “Team” cioè su quello di cui si ha bisogno per lavorare meglio insieme. Ci siamo occupati, attraverso dinamiche di feedback strutturato, di mettere nero su bianco le criticità emergenti e in fase successiva di aprire dei progetti di miglioramento. Questi hanno riguardato: processi interni, sviluppo di competenze tecniche e di gestione delle situazioni (Soft Skills). 
Nella terza fase abbiamo ridefinito e condiviso la visione strategica dell’azienda che era stata offuscata dalla grande corsa ai micro obiettivi. 
Il risultato finale è stato importante. L’AD ha diminuito di parecchio la pressione verso i manager, comunicando in modo più strutturato gli obiettivi ed i singoli mandati. I manager stessi sono così riusciti a sviluppare in modo programmato le proprie attività grazie ad un nuovo modo di approcciare ai mandati e grazie alle nuove competenze personali sviluppate. 
Gli errori sono diminuiti drasticamente e si è creato un circolo virtuoso dove l’AD si è sentito supportato dal team di manager e questi si sono sentiti stimati e guidati verso nuove sfide in modo più consapevole. 
Il servizio ai clienti è migliorato in termini di standard, ha permesso agli azionisti di fare nuovi investimenti, l’AD si è sentito nelle condizioni di occuparsi sempre di più di attività strategiche. Le persone migliori sono rimaste in azienda.

Conclusione 
La leadership in definitiva è la sintesi di noi stessi, comunicata all’esterno. 
Si tratta di un cammino importante che porta a scoprire che le incomprensioni con gli altri, le difficoltà vissute nel tentativo di realizzare quello che avevamo in testa è stata la grande opportunità per trovare gli strumenti migliori per capire prima di tutto noi stessi. Senza questa comprensione non è possibile capire né guidare gli altri.

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